Texto postado originalmente no Linkedin.

Pode acontecer durante uma reunião com os principais executivos, em meio a apresentações, slides e números; ou num final de tarde, ao ficar sozinho no escritório depois que todo mundo saiu; ou no trânsito, voltando para casa. 

Você se pergunta: estamos vivendo uma época de mudanças sem precedentes? 

O objetivo deste artigo é ajudar a responder à pergunta acima. 

A dúvida de Hamlet, que Shakespeare imortalizou como “ser ou não ser”, era existencial. As dúvidas atuais das lideranças empresariais sobre os efeitos da transformação digital não contêm a dimensão filosófica nem dramática do imaginário príncipe da Dinamarca mas, respeitadas as proporções, afetam sensibilidades e também geram angústias.

Nos últimos anos, lemos e ouvimos diariamente que a inteligência artificial, a indústria 4.0, big data, analytics, computação quântica e disrupções das mais diferentes ordens estão mudando a face da Terra.

É natural impressionar-se com imagens e notícias dos gigantes da tecnologia, estejam eles na Califórnia ou em Hangzhou. E, como se a rotação da Terra tivesse mudado sua aceleração e se a adoção das inovações fosse sempre veloz e universal, parece não haver saída: é inovar ou morrer…

Assim, hoje é usual ouvir que modelos de negócio, conselhos de administração, altos executivos, times internos, fornecedores e outros circunstantes do cotidiano empresarial precisam mudar e inovar. E que, se não o fizerem, serão tragados pelo redemoinho da mudança “sem precedentes” que enfrentamos.

Mas, por mais que os extremos hipnotizem as pessoas, a realidade teima em fixar-se entre os extremos.

Ver as transformações da era digital e entender seus impactos é altamente necessário, mas não ver os ciclos longos em que a realidade se redesenha significa não entender o espírito do tempo e a sabedoria de compreender as mudanças e seus verdadeiros riscos e oportunidades.

Sem dúvida, estamos vivendo mudanças relevantes.

Porém, se evocarmos Rumelt (2017) veremos que o período entre 1875 e 1925, para ficarmos apenas em um intervalo histórico, mostra que as mudanças vividas hoje encontram sonantes correspondências no passado. E evidencia que as rupturas e assimetrias são imanentes ao ambiente empresarial.

Então, vejamos alguns acontecimentos daqueles 50 anos: 

– A eletricidade iluminou a noite pela primeira vez e revolucionou fábricas e lares, além de ativar o telégrafo, o telefone e o rádio, fortalecendo as comunicações como não se via há séculos; 

– As estradas-de-ferro atravessaram os Estados Unidos e o automóvel tornou-se de uso comum, revolucionando a vida norte-americana; 

– O avião foi inventado e comercializado; 

– Rodovias foram construídas e a agricultura foi mecanizada; 

– A IBM desenvolveu a primeira calculadora; 

– Uma onda gigantesca de imigrações alterou para sempre a fotografia das cidades e regiões; 

– Mudaram estruturalmente a propaganda, o varejo e o consumo de massa, fazendo surgir centenas de marcas como Kellog’s, Hershey’s, Coca-Cola, General Electric e Ford.

Pensando em transformações, como se poderia rotular um período como aquele?

A inovação, em si, é um tema tão atual e crucial para as organizações quanto estratégias simples e eficazes, desenvolvimento humano, práticas de marketing, administração financeira, gestão da produção ou tecnologia da informação. Estuda-se inovação há mais de um século (Schumpeter, 1911) e, assim como todas as disciplinas de Administração, a gestão da inovação tem evoluído sem parar desde o início do século XX.

Ver ou não ver, eis a questão.

Ver é entender que as organizações precisam mesmo é se adaptar aos novos desafios e oportunidades, como sempre tiveram que fazer. E não necessariamente ter que mudar estruturalmente, sob pena de naufragar. 

Ver é uma capacidade da Li & Fung, corporação com sede em Hong Kong que tem ações na Bolsa de Hong Kong, faturou 13 bilhões de dólares em 2018 e lucra persistentemente com operações logísticas. Lá ouvi de William Fung, Chairman do Grupo, junto com outros conselheiros de administração brasileiros, que ele não se importava de ser considerado “old school” pelo fato de ter empresas “à antiga”, cujos negócios são abastecer a economia real discretamente, sem os holofotes que iluminam as empresas digitais.

Há e continuará a haver um oceano de oportunidades para empresas como a Li & Fung.

Não ver, por outro lado, é não ser capaz de se adaptar. Não ver é negar as sempre graduais mudanças internas e externas que possam estar afetando o seu negócio, assim como pesar adequadamente seus possíveis impactos. Não ver é permitir que a empresa afunde lenta e progressivamente em um processo imperceptível de entropia. Cuidar menos ou pior dos produtos, dos serviços, dos clientes, da aptidão e motivação das pessoas no trabalho significa enfraquecer a gestão do dia a dia e afastar a empresa da razão de sua existência.

O que mais importa é que a convivência com a transformação digital pode ser harmônica, e não conturbada; sensata, e não deslumbrada; paulatina, e não sobressaltada.

Afinal, ao conseguir administrar com harmonia, sensatez e gradualismo pode-se destinar o final trágico de Hamlet apenas para a peça shakespeariana.

Fontes referidas no texto:

RUMELT, R. Good strategy, bad strategy (2017).

SCHUMPETER, J. The theory of economic development (1911).

Carlos Alberto Vargas Rossi

Carlos Alberto Vargas Rossi
Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC. Consultor de empresas privadas, públicas e cooperativas nas áreas de Estratégia e Marketing. Professor Titular e pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul até 2017. Professor do IBGC. Autor de dezenas de artigos publicados em revistas científicas de Administração no Brasil, USA e Europa. 

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